Boka en demo
Chefen-01-v2-1

Läsvärt

”Att veta när man vet något och att veta när man inte vet något - det är kunskap”

Konfucius (555 f.Kr-479 f.Kr)

Intervju:  Lars Sörqvist och förbättringsarbete i praktiken – tre nyckeldimensioner

Anders Hellborg
Publicerat av: Anders Hellborgden 2022-10-20

Det här är andra delen i en intervjuserie vi gjort med Lars Sörqvist – VD för Sandholm Associates AB, docent vid Kungliga Tekniska Högskolan och professor vid Shanghai University i Kina samt President elect för och styrelsemedlem inom IAQ – om ämnet kontinuerlig förbättring och vanliga utmaningar kopplade till det.

Guide: Det här behöver du fokusera på för att ditt förbättringsarbete ska bli lönsamt

I den här intervjun berättar Lars mer om förbättringsarbete i praktiken och de tre nyckeldimensionerna att ha koll på.

Hur gör man då rent praktiskt för att utveckla ett bra förbättringsarbete?

– Jag brukar prata om att det finns tre nyckeldimensioner. Det är viktigt att påpeka att det här är inget som sker över en natt, oavsett vad amerikanska konsulter ibland försöker övertyga oss om. Det kan ta år innan det fullt ut fungerar. Det beror på att det finns en strukturdel och en kulturdel, och kultur tar lång tid att ändra så därför måste det få ta tid och växa fram.

Strategisk förbättringsledning

– Den första dimensionen kallar jag strategisk förbättringsledning. Det handlar om att få ledningen att förstå de här frågorna, att driva dem och äga dem. Här handlar det om att vi lär oss att systematiskt identifiera verksamhetens viktigaste förbättringsmöjligheter – ur verksamhetens perspektiv, alltså utifrån den högsta systemnivån i verksamheten. Förbättringsarbete handlar inte primärt om det som medarbetarna ser i sin situation, utan om det som leder att verksamheten som helhet når framgång.

– Bra förbättringsarbete utgår i från ett systemtänkande. Helheten blir inte automatiskt bra bara för att vi förbättrar delarna. Man måste identifiera företagets viktigaste förbättringsmöjligheter, knyta dessa till företagets strategiska situation och mål och förstå omvärlden och sina kunder. Om vi satsar på fel förbättringar så kommer inte resultatet. Då tappar både medarbetare och ledning intresset väldigt snabbt.

– Det finns vissa som säger: “kom igång och gör lite förbättringar här och där så blir medarbetarna engagerade”, men det funkar inte! För det första är det fel sätt att förstå människor. Människor vill göra viktiga saker – ingen vill springa runt och genomföra oväsentliga uppgifter. Och ledningen kommer att tröttna eftersom inga resultat uppstår. Därför är det kritiskt att omgående fokusera på det som är betydelsefullt. Börja enkelt genom att bestäm ett eller två kritiska fokusområden. Senare behöver man utveckla modeller för hur vi leder och integrerar förbättringsarbetet i affärsplanering, strategier och mål.

Infrastruktur för förbättring

– Den andra dimensionen kallar jag för infrastrukturen. Vi måste organisera förbättringsarbetet i verksamheten och på sikt etablera tydliga roller och ansvar samt säkerställa att nödvändiga resurser och kompetens finns i verksamheten. Vad som behövs är någon form av lokala roller som förbättringssamordnare, och mer övergripande roller som förbättringsledare. Dessutom måste vi se till att chefer på alla nivåer får en tydlig beställarroll eller sponsorroll. Inom detta område kan man lära mycket från Sex Sigma metodiken.

– Sen handlar det förstås om hur vi engagerar och involverar alla medarbetare. Både i lokala förbättringsgrupper men också i tvärfunktionella projekt som är en väldigt viktig del. Många verksamheter, nästan alla industriföretag har idag lokala förbättringsgrupper och det är bra. För att uppnå fina resultat krävs dock mer då många av de viktiga utmaningarna en verksamhet står inför inte är lokala utan tvärfunktionella. Just gränssnittsproblematiken mellan avdelningar, funktioner och bolag är allra mest kritisk. Det kräver att vi lär oss jobba mer tvärfunktionellt vilket alltså kräver ett projektstyrt förhållningssätt.

– Att etablera en infrastruktur är jätteviktig men man får ha tålamod. I början kan det bli lite ad hoc-mässigt eftersom det gäller att komma igång och säkra upp varje enskild sak. Initialt bör man snabbt starta upp ett hanterbart antal viktiga förbättringsprojekt med starka business case. Genom att skapa bästa möjliga förutsättningar för dessa, och därigenom snabbt uppnå fina resultat, tas ett viktigt steg framåt.

Förbättringsmetodik och förbättringskompetens

– Den tredje dimensionen kallar jag för metodik och kompetens. Det är förbättringskunskap helt enkelt. Det handlar om hur vi faktiskt gör förbättringar. Det är en kunskap och förmåga vi omgående måste bygga upp i verksamheten. Man börjar med att utbilda utvalda individer till en ganska hög kunskapsnivå, annars hamnar man lätt i en situation där man gör fel, måste göra om och då kommer förbättringsarbetet ofta att rinna ut i sanden. Här måste vi lägga krutet först.

– Man behöver inledningsvis utbilda kvalitetschefer och förbättringsledare. Här krävs gedigna och ganska omfattande utbildningar. Kvalitet och förbättring kräver god kunskap. Att endast skicka iväg folk på korta utbildningar och sedan förvänta sig att detta ska leda till framgång, är som om ett sjukhus skickade iväg folk på några dagars utbildning medicin och  sen tro att de ska kunna arbeta som läkare. Förbättringsarbete är komplext och kräver kunskap.

– Man måste investera i kunskap. Allt för ofta tar man för lätt på detta. Och det är då man misslyckas.  Men man får också tänka på att börja på en realistisk nivå. Det är kanske lagom att skicka några personer på Sex Sigma Black Belt-utbildning, vilket är en bra första utbildning, och som del i detta starta upp några lönsamma förbättringsprojekt. Efter ett halvår skickar man några till. Och så låter man det växa vidare

– De verksamheter som kan ses som världsledande gällande förbättringsarbete har vanligen jobbat systematiskt i över 20 år och därigenom byggt upp stor erfarenhet, övertygelse och en stark förbättringskultur.  Själva kunskapen är idag lättillgänglig genom Sex Sigma- och Lean-koncepten, men sedan handlar det mycket om att kunna omsätta detta i ett arbete som fungerar bra i den unika situationen.

Vad krävs av ett IT-stöd för att det ska främja förbättringsarbete?

– Man måste kunna jobba med dataanalys. Förbättringsarbete ska vara baserat på fakta och använder bland annat statistiska metoder då problem löses. Historiskt ställde detta stora krav på matematisk förmåga, vilket var en utmaning för många. Men redan på 80-talet kom fungerande mjukvara som hjälpte oss med detta, på 90-talet blev dessa program bättre och på 2000-talet blev de jättebra. Idag börjar dessa analysstöd bli allt smartare då AI och ML allt mer används. Så ett modernt IT-stöd kommer att kunna tolka och hjälpa oss förstå data på nya sätt. Detta är ett stort genombrott.

– Sen är det förstås det här med ledningssystem. Ett IT-stöd ska göra det lättare att få överblick. Inom en snar framtid kommer vi att kunna skapa en digital tvilling av hela verksamheten som dessutom är självlärande. Helt där är vi inte riktigt än men inom inte allt för många år kommer vi att vara i en helt annan värld där vi kommer att förstå våra verksamheter på ett helt nytt sätt. Själv jobbar jag just med en grupp AI-experter i Indien som kommit ganska långt. När vi är där kommer tiden för de gamla statiska ledningssystemen, vilka mestadels handlar om dokumenthantering, definitivt att vara förbi.


Tycker du att det är en utmaning att få till det kontinuerliga förbättringsarbetet?

Besök Lars Sörqvists blogg om du vill veta mer om kvalitets- och förbättringsarbete.

 

Bild på guiden om förbättringsarbete och en knapp med texten "Ladda ner guiden". Illustration.

 

Ämnen: förbättringsarbete

Prenumerera på vårt innehåll

Våra populäraste inlägg

centuri-202236-kontinuerlig-forbattring-320x320